Prywatność na
DevilPage.pl

W serwisach DevilPage.pl korzystamy z plików cookies, aby zapewnić Wam wygodę i komfort użytkowania stron. Cookies wykorzystywane są m.in. do personalizacji reklam. Szczegółowe informacje na temat plików cookies znajdziesz w dziale Polityka Cookies. Korzystając z serwisu akceptujesz także postanowienia naszego Regulaminu.

Akceptuję pliki Cookies i Regulamin

Wywiad z Martinem Edwardsem

Wywiady » Wywiad z Martinem Edwardsem


Wywiad z Martinem Edwardsem W rozmowie dla This Football Life były prezes Manchesteru United, Martin Edwards, opowiedział o swoich doświadczeniach związanych z prowadzeniem klubu, kontrolowaniem jego wydatków czy rozbudowie Old Trafford do postaci, jaką kibice znają dzisiaj.

Edwards pełnił swój urząd przez 22 lata. W tym czasie wartość United zwiększyła się z dwóch milionów do miliarda funtów. W czasie jego kadencji Czerwone Diabły sięgnęły po 17 trofeów, w tym 7 mistrzostw Anglii. Martin Edwards uczestniczył także w procesie, który doprowadził do powstania Premier League. Obecnie 72-letni Anglik pełni funkcję honorowego dyrektora klubu.

W jaki sposób Manchester United \"wykradł\" Aberdeen sir Alexa Fergusona? Czyja żonglerka wyjątkowo zdziwiła ówczesnego prezesa klubu? Jak blisko objęcia posady menadżera Czerwonych Diabłów był Arsène Wenger? I wreszcie, co wspólnego z tym wszystkim miała obróbka mięsa? Zapraszamy do lektury!

Dorastałeś w latach 50-tych. Jakie są twoje wspomnienia związane z oglądaniem futbolu w okresie dorastania?

– W telewizji pojawiały się urywki programów sportowych. Ja poszedłem na swój pierwszy mecz piłkarski w wieku siedmiu lat. Nie zostałem jednak regularnym fanem do momentu katastrofy monachijskiej, po której mój ojciec dostał się do zarządu. Później zacząłem żywo interesować się wydarzeniami związanymi z Manchesterem United. Miałem wtedy dwanaście lat.

Wspomniałeś o katastrofie w Monachium. W swojej książce wspomniałeś, że twój ojciec mógł znaleźć się na pokładzie tamtego samolotu.

– Tak, miał to w swoich planach.

Rozmawiałeś z nim później na ten temat? Czy to w jakikolwiek sposób na ciebie wpłynęło?

– Nie, ponieważ wtedy nie zdawałem sobie z tego sprawy. Dopiero kilka lat później uświadomiłem sobie, że powinien się znaleźć w tym samolocie. Pamiętam, że o katastrofie dowiedziałem się w szkole. Nie zacząłem jednak panikować, ponieważ nie sądziłem, że mój ojciec mógł się tak znaleźć. Oczywiście bardzo dobrze znałem Matta Busby\'ego, który przyjaźnił się z moim ojcem. Widzieliśmy się w poprzedzające katastrofę Święta Bożego Narodzenia. Martwiłem się więc o niego i o drużynę. Nie martwiłem się o ojca, ponieważ nie wiedziałem, że powinien się znaleźć na pokładzie.

Wcześniej wspomniałeś, że znałeś Busby\'ego jako \"wujka Matta\".

– Zgadza się. To był wspaniały przyjaciel mojego ojca. Zawsze stanowił dla mnie swego rodzaju wzór do naśladowania.

Twój ojciec prowadził przedsiębiorstwo zajmujące się porcjowaniem mięsa. To był wasz rodzinny biznes.

– Tak naprawdę chodziło o coś trochę większego. Zajmowaliśmy się handel detalicznym oraz rzeźnictwem. Zaopatrywaliśmy w mięso hotele i szkoły. Do tego dochodziło puszkowanie, porcjowanie czy gotowanie. Wszystko, co miało związek z mięsem.

Pewnie spodziewałeś się, że również trafisz do tego biznesu? Czy możesz nam przybliżyć prace, którymi się wtedy zajmowałeś?

– Moja pierwsza praca polegała na porcjowaniu mięsa. Po prostu dostałem nóż i zostałem nauczony, jak odpowiednio dzielić wołowinę, wieprzowinę, jagnięcinę i tak dalej. Później trafiłem do sklepów, którymi zarządzałem. Pracowałem w fabryce puszkowanego jedzenia, rozwoziłem też mięso samochodem do lokalnych sklepów. Zajmowałem się wszystkim, co wiązało się z tą branżą.

Jak sobie radziłeś z nożami? [śmiech]

– Zawsze byłem dość wrażliwy na ból. Nie znosiłem się kaleczyć, więc starałem się bardzo uważać. Kiedy pracujesz w ten roli, urazy są jednak nieuniknione. Nadal mam sporo blizn z tamtego okresu.

Zapewnie spodziewałeś się, że z czasem przejmiesz rodzinny biznes. Czy kiedykolwiek przeszło ci przez myśl, że zamiast tego będziesz kierował Manchesterem United?

– Kiedy miałem 28 lat, zostałem mianowany dyrektorem zarządzającym w handlu detalicznym naszego przedsiębiorstwa. Wówczas była to wielka firma, ponieważ nasze roczne obroty wynosiły dziesięć milionów funtów. Tysiąc osób dla mnie pracowało. Z tamtego punktu widzenia przejęcie Manchesteru United wydawało się bardzo odległe. Mój ojciec zmarł w wieku 65 lat. Nie spodziewałem się tego i myślałem, że będzie z nami dużo dłużej. Oczywiście, tata wciągnął mnie do zarządu, gdy miałem 24 lata. W pewnym sensie spodziewałem się, że coś takiego może się prędzej czy później wydarzyć. Nie myślałem jednak o tym w perspektywie krótkoterminowej. Byłem całkowicie zaangażowany w biznes mięsny.

W tamtym czasie wasze przedsiębiorstwo było większe od Manchesteru United, co najlepiej pokazuje, jak bardzo wszystko się zmieniło.

– Zdecydowanie. United byli wielcy w sensie publiczności, ale sam klub był dosyć mały. Ta nazwa wciąż była rozpoznawalna i wiązała się z odpowiedzialnością, lecz klub nie posiadał takiego personelu, jak firma, którą zarządzałem.

Chciałbym wrócić do relacji twojego ojca i Matta Busby\'ego. W swojej książce wspomniałeś, że twój tata zajmował się transferami. Wskazałeś też na najlepsze transakcje, jakich dokonał Manchester United pod jego wodzą. Wówczas w United pojawił się między innymi Denis Law. Czy ojciec przekazał ci jakieś wskazówki odnośnie przeprowadzania transferów?

– W transfery zawsze były zaangażowane te same osoby, czyli menadżer, sekretarka oraz zarząd, który ustalał ceny kupna i sprzedaży. Będąc w zarządzie wiele się nauczyłem odnośnie wartości zawodników. Otrzymywaliśmy rozmaite prośby o sprowadzenie różnych graczy. Wówczas musieliśmy rozważyć, czy dana wartość jest według nas odpowiednia. Przekonałem się, jak funkcjonuje ten proces, choć nie byłem w niego osobiście zaangażowany.

Wszyscy mniej więcej wiedzą, jak współcześnie funkcjonują transfery. Sprawa wyglądała jednak inaczej w latach 50-tych, czy nawet wtedy, kiedy ty objąłeś funkcję prezesa. Co się działo, gdy na przykład Ron Atkinson chciał mieć w zespole jakiegoś zawodnika? Czy możesz nas przeprowadzić przez ten proces?

– Nie zapominajmy, że pełniłem także rolę dyrektora wykonawczego. Ron przychodził więc bezpośrednio do mnie i mówił, że jest zainteresowany jakimś zawodnikiem. Bryan Robson jest tutaj dobrym przykładem. Kosztował wtedy półtora miliona funtów. Ron przekonywał mnie, że powinniśmy go kupić. Mimo że łączyłem funkcję prezesa i dyrektora wykonawczego, nadal poszedłbym z taką prośbą do zarządu. Przekazywałem, że Ron chce mieć Bryana Robsona i wyrażałem poparcie dla takiego posunięcia. Zarząd zwykle wykazywał poparcie. Bardzo rzadko zdarzały się odmienne sytuacje. Byłem najbardziej zaangażowany finansowo w klubie i zajmowałem najwyższe stanowisko, więc zarząd rzadko chciał ze mną polemizować. Menadżer chciał wzmocnić zespół, a ja go wspierałem, więc wszyscy byliśmy jednomyślni.

Co się działo dalej?

– Tutaj występuje różnica w stosunku do tego, co robił mój ojciec. Ja sam uczestniczyłbym w dalszych negocjacjach, podczas gdy w czasach mojego taty, całym procesem zarządzał menadżer we współpracy z klubową sekretarką. Wówczas nie było dyrektora wykonawczego pracującego na pełen etat. Te obowiązki brali więc na siebie menadżer i sekretarka.

Czy na tym etapie dzwoniłeś do agenta piłkarza?

– W tamtych czasach kontaktowaliśmy się bezpośrednio z klubem i uzgadnialiśmy cenę odstępnego. Po jej ustaleniu przyznawana była zgoda na rozmowy z zawodnikiem. W czasach mojego ojca piłkarze nie mieli agentów, więc rozmawiało się z samym zainteresowanym oraz być może jego rodzicami. Funkcja agenta zaczęła być wprowadzana w czasach mojej pracy dla klubu. Bryan Robson miał już swojego przedstawiciela i to z nim prowadziłem negocjacje.

W jaki sposób to ewoluowało aż do końca twojej kadencji w klubie? W latach 90-tych cały proces stał się jeszcze bardziej skomplikowany.

– Zgadza się. Na samym początku większość agentów była z zawodu księgowymi. Później to się zmieniło i osoby pełniące tę rolę nie musiały już posiadać konkretnego wykształcenia. Samo bycie agentem stanowiło sedno biznesu. Na przestrzeni lat wszystko ogromnie się zmieniło.

Sytuacja wyglądała zabawnie zwłaszcza w przypadku sprowadzenia do Manchesteru United sir Alexa Fergusona.

– Kiedy Dave Sexton odszedł ze swojego stanowiska, postanowiliśmy dokonać zmiany. Już wcześniej rozmawiałem z prawnikiem, który dał mi do zrozumienia, że Ferguson przyjdzie do klubu. Skontaktowaliśmy się też z Bobbym Robsonem, który odrzucił naszą ofertę. To samo stało się z jego synem. Ron Atkinson był naszym czwartym wyborem. Nie chciałem ponownie przechodzić przez ten proces. Kiedy Ron został zwolniony, uświadomiliśmy sobie, że nie mamy żadnego następcy. Nie chciałem oszukać Aberdeen w żaden sposób. Zależało mi jednak na informacji, czy w przypadku oferty z naszej strony, Alex chciałby z nami rozmawiać. Właśnie dlatego tak postąpiliśmy. Kiedy okazało się, że Ferguson jest gotowy do rozmów, musiałem skontaktować się z prezesem Aberdeen, Dickiem Donaldem. Nie było sensu rozpoczynać negocjacji w przypadku, gdyby menadżer i tak odrzucił nasze zainteresowanie.

Jakie stosowałeś techniki negocjacji? Z tego, co wyczytałem w twojej książce, byłeś w tym całkiem niezły. Przykładem, który od razu przychodzi na myśl, było sprowadzenie Cantony za milion funtów. Dlaczego odnosiłeś takie sukcesy na tym polu?

– Negocjacje to dziwny proces, ludzie podchodzą do niego na różne sposoby. Kiedy objąłem Manchester United, klub praktycznie nie zarabiał. Jeśli dobrze pamiętam, to w pierwszym roku wypracowaliśmy 210 tysięcy funtów. Później zanotowaliśmy stratę. Lata z zyskami przeplatały sezony, po których wychodziliśmy na minus. Na samym początku nie miałem więc możliwości szastania pieniędzmi. To wymuszało na nas pewną ostrożność w przeprowadzaniu transferów i ustalaniu płac. Im mniej za kogoś zapłaciliśmy, tym więcej gotówki zostawało nam na inne rzeczy. Pamiętajmy również, iż na początku swojej pracy w każdym roku musiałem przeznaczyć część środków na rozwój stadionu. Tak naprawdę od 1980 do 1990 roku nie wypracowaliśmy zysku. Dopiero od 1991 roku to się zmieniło. Musiałem więc być twardym negocjatorem. Im mniej pieniędzy wydałem na transfery, tym więcej zostawało na pozostałe rzeczy i rozwój stadionu.

W jaki sposób przekonywałeś zarządy innych klubów do wyrażenia zgody na twoją cenę?

– Tak naprawdę nie było nikogo, kto mógłby określić, czy dany transfer jest dobry. Sprowadzenie Cantony było korzystne, ale ja wiedziałem, że klub chce go sprzedać. Leeds chciało przeprowadzić transakcję jak najszybciej, a ja kurczowo trzymałem się miliona funtów. Szczerze mówiąc, gdybym musiał zapłacić wtedy za niego trochę więcej, to bym to zrobił, ponieważ zależało nam na tym zawodniku.

Czy uważasz, że wygrałeś więcej negocjacji, niż przegrałeś?

– Chciałbym tak myśleć. Kiedy pytasz dany klub o cenę za zawodnika, prawie zawsze otrzymujesz zawyżoną kwotę. Pamiętam, że transfer Jaapa Stama był trudny, ponieważ PSV chciało za niego 15 milionów. Ostatecznie stanęło na kwocie 11,5 miliona. Aston Villa bardzo chciała uzyskać 15 milionów za Dwighta Yorke\'a. Ja upierałem się aż do ostatniego dnia okna transferowego i ostatecznie trafił do nas za 12 milionów. Czasem ryzykowałem, ale nie dało się zawsze wygrywać.

Wydaje się, że chodziło przede wszystkim o cierpliwość.

– Tak. Dodatkowo, liczyło się twoje przekonanie odnośnie tego, czy dany transfer jest dobry czy nie.

W jaki sposób dokonywaliście oszacowania kosztów? Współcześnie ludzie bardzo często przywołują różne kwoty. Niejednokrotnie wydają się one jednak zwyczajnie zmyślone.

– Trzeba było obserwować rynek. Dla przykładu, nie miałem oporów przed pobiciem brytyjskiego rekordu transferowego dla Robsona. To samo stało się w przypadku Keane\'a. Wcześniej pobiliśmy rekord przy transferze Pallistera czy Andy\'ego Cole\'a. Stam pobił rekord w kategorii obrońców. Nie mieliśmy obaw przed biciem rekordów, jeśli byliśmy przekonani, że dany piłkarz nas wzmocni. Nawet w przypadku rekordów czuliśmy, że otrzymujemy dobrą wartość za daną kwotę. Im dłużej jesteś w tym biznesie, tym dokładniejsze będą twoje szacunki. Nie zapominajmy, że przez dziesięć lat pracowałem w zarządzie, zanim rozpocząłem jakiekolwiek negocjacje. Przyglądałem się pracy mojego ojca, Matta Busby\'ego czy Lesa Olive\'a, więc miałem całkiem dobre pojęcie o wartości zawodników. Wycena umiejętności danego gracza zawsze będzie subiektywna, ale można się tego nauczyć. Popatrzmy na Neymara, który zmienił klub za 200 milionów. Wszystkie kwoty wystrzeliły w górę z powodu jednego transferu. To zmienia cały rynek.

W czasach twojej pracy kwoty transferowe także prawdopodobnie mogły być zawyżone, jednak co czujesz, śledząc współczesny rynek?

– Niektóre kwoty rzeczywiście są szalone. Wszystko jednak dzieje się w odniesieniu do kontraktów zawieranych przez kluby. Największy jest ten dotyczący praw do transmisji, który opiewa na 5,1 miliarda funtów. Jeśli porówna się tę kwotę w poprzednimi umowami, to można się było spodziewać znaczącego wzrostu cen. W futbolu jest tak, że pieniądze wpadają jednym drzwami, najczęściej za prawa do transmisji i wypadają drugimi drzwiami. Każdy klub o coś walczy, chce być mistrzem, grać w Premier League czy w europejskich pucharach. Wszyscy walczą jak szaleni. Kiedy w klubie pojawiają się pieniądze, od razu są wydawane na ulepszenie zespołu. Widać więc, dlaczego to wszystko się dzieje.

Obecnie wszyscy wiedzą, że ceny, które są zmuszone płacić angielskie kluby, są zawyżone. Gdybyś nadal był dyrektorem zarządzającym, w jaki sposób starałbyś się zniwelować ten efekt?

– To trudne pytanie, ponieważ mogę się wypowiadać tylko na temat swoich czasów i wyzwań, z którymi musiałem się mierzyć. Miałem swoją sprawdzoną formułę. Brałem pod uwagę to, ile muszę zapłacić za zawodnika, jaka będzie kwota za podpis oraz ile trzeba będzie przeznaczyć na pensję. Później sumowałem to wszystko i porównywałem z łączną kwotą przeznaczoną na wydatki. Dołączałem ten bonusy, które dany zawodnik mógł zgarnąć. To dawało mi pogląd na wkład danego piłkarza w roczne wydatki. Zestawiałem taki koszt i kalkulowałem jego ewentualny wpływ na budżet w przypadku, gdyby nie udało nam się awansować do pucharów czy też doszłoby do spadku frekwencji na stadionie. Starałem się przewidzieć najlepszy i najgorszy możliwy scenariusz. Później musiałem sobie odpowiedzieć na pytanie, czy stać mnie na pesymistyczną opcję. To była odpowiedź na pytanie, czy zawodnik jest zbyt drogi.

W twojej książce uderzyła mnie informacja, że do momentu twojego przybycia, Manchester United praktycznie nie dysponował żadnym budżetem.

– To prawda.

Czy podczas każdego kolejnego okienka transferowego wyznaczaliście sobie kwotę, którą przeznaczycie na nowych piłkarzy?

– Nie, była to kwestia wymagań menadżera. Rozpatrywaliśmy osobno każdy przypadek. Czasem odpowiedź była bardzo prosta. Weźmy na przykład Ole Gunnara Solskjæra, który kosztował tylko 1,4 miliona. W swojej formule brałem również pod uwagę wiek gracza oraz potencjalnej możliwości sprzedania go do innego klubu po wygaśnięciu kontraktu. Jeśli na przykład podpisujesz pięcioletni kontrakt z 23-letnim piłkarzem, umowa skończy się, gdy będzie miał 28 lat. Wciąż będzie miał więc wartość. Możesz albo zaoferować mu nowy kontrakt albo go sprzedać. W jakiś sposób da się więc przewidzieć zwrot z takiej transakcji. Trzeba wziąć wszystko pod uwagę i zastanowić się, czy dane rozwiązanie ma sens.

Czy na tamten czas było to nowatorskie podejście?

– Nie wiem, ponieważ nie wiem, w jaki sposób działały pozostałe kluby. Posługiwałem się także zestawieniem kosztów wynagrodzeń w stosunku do rocznych obrotów. Pod koniec mojej książki zamieściłem wykaz naszych obrotów w poszczególnych latach. W 1982 roku obroty wyniosły dwa miliony funtów, a zysk 210 tysięcy. W ten sposób można dojść aż do roku 1991, gdy klub zaczął wypracowywać regularne zyski. W 1992 roku wyniósł on bodaj pięć milionów funtów. W każdym kolejnym roku ta kwota rosła. Kiedy zestawi się ze sobą obroty i zysk, jasno widać, że pracowałem na poziomie około 20-30% zysków do obrotów. Porzuciłem tę zasadę tylko w sezonie, gdy wygraliśmy Ligę Mistrzów i sprowadziliśmy trzech nowych graczy. Zawsze jednak pilnowałem stosunku tych dwóch wartości.

Dlaczego akurat te wartości były dla ciebie takie ważne?

– Ponieważ wciąż rozbudowywałem trybuny i rozwijałem biznes. Trzeba było znaleźć środki także na wypłatę dywidendy.

Jednym ze sposobów, w jaki kontrolowałeś wydatki klubu, był odpowiedni poziom płac. Kilka razy w swojej książce wspomniałeś, że nie chciałeś zmieniać struktury wynagrodzeń. Pod koniec swojej kadencji byłeś zawiedziony, że złamano tę zasadę dla Juana Sebastiána Veróna. Wtedy byłeś już bliski odejścia z klubu i nie miałeś wystarczająco dużo władzy, by temu zapobiec. Czy możesz przybliżyć swoje podejście do poziomu płac?

– Nie zrozumcie mnie źle, byłem zwolennikiem teorii, że piłkarze zasługują na dobre wynagrodzenia. Trzeba jednak pamiętać, że zawodnicy zawsze ostatecznie dowiadywali się o poziomie płac. Weźmy na przykład Veróna. Ludzie mówili, że zarabiał pięć milionów. Giggs doszedłby do wniosku, że jest równie dobry. To samo Scholes, Beckham czy Keane. Od razu miałbyś w drużynie pół tuzina piłkarzy twierdzących, że jeśli Verón jest warty pięć milionów, to oni też. Kiedy ich kontrakty dobiegną końca, będą żądali takiej samej kwoty. To sprawia, że twój rachunek za wynagrodzenia wystrzela w górę. Ja starałem się zachować nad tym kontrolę. Od czasu do czasu trzeba było pokonać górną granicę, ponieważ nie możesz utrzymywać wszystkich na tym samym poziomie wynagrodzeń. Pamiętam, że Keane upierał się przy podwyżce. Doszliśmy do wniosku, że jego umiejętności, znaczenie do zespołu oraz opaska kapitańska są wystarczającymi powodami, by zwiększyć górny limit. Mimo wszystko staraliśmy się to robić w kontrolowany sposób.

Czy z czasem to stawało się coraz trudniejsze? Po pierwsze, coraz więcej zawodników zatrudniało agentów, a po drugie, ci agenci stawali się coraz lepsi w swojej pracy.

– Tak, z upływem lat to stawało się coraz trudniejsze.

Większą trudność sprawiały ci negocjacje z agentami czy z klubami?

– Ja zawsze wychodziłem z założenia, że można było zapłacić za piłkarza tylko tyle, ile byliśmy gotowi zapłacić. Zawsze trzeba było być gotowym na ewentualne zerwanie negocjacji. Nie dało się zawsze kontrolować sytuacji. Podpisywaliśmy kontrakt z zawodnikiem tylko wtedy, gdy byliśmy zadowoleni z warunków. Nie było sensu przepychania transakcji na siłę.

Chciałbym wrócić do lat 70-tych, gdy pracowałeś w zarządzie, ale nie byłeś jeszcze prezesem. Nauka którego aspektu zarządzania klubem była dla ciebie najtrudniejsza?

– Kiedy objąłem stanowisko, wszystkie aspekty były dla mnie istotne. Nie potrafię wyróżnić jednego na tle pozostałych. Wcześniej miałem kontakt z tymi sprawami, więc nie było to dla mnie zbyt duże wyzwanie.

Patrząc z drugiej strony – czy jakiś aspekt był wyjątkowo łatwy lub sprawiał ci największą przyjemność? Bardzo często wspominałeś o renowacji Old Trafford.

– Tak, zawsze szczególnie skupiałem się na Old Trafford, ponieważ stadion napawał mnie największą dumą. Myślę, że każdy kibic Manchesteru United ma wyjątkową więź z tym obiektem. Stadion funkcjonuje od 1910 roku. Na przestrzeni lat pojawiły się różne sugestie dotyczące ewentualnej przeprowadzki. Gdyby teraz przeprowadzić wśród fanów sondaż z pytaniem o przeniosiny na lepszy i większy stadion, spotkalibyśmy się z ogromnym sprzeciwem właśnie ze względu na wspomniają więź. To nie jest stadion lekkoatletyczny. Został zbudowany z przeznaczeniem do futbolu i wiąże się z nim wiele wspaniałych wspomnień o sukcesach.

Wspomniałeś, że masz wyjątkową relację z Old Trafford. Czy był jakiś szczególny mecz, podczas którego to uczucie się narodziło?

– Pamiętam swoją pierwszą wizytę na tym stadionie. Zupełnie nie przypominał tego, co widzimy dzisiaj. Stretford End było tak naprawdę szopą. Panował ogromny bałagan, nim wszystko zostało przebudowane. Mam jednak wspaniałe wspomnienia z lat 50-tych. Stare pylony, oświetlenie czy sklep z pamiątkami. Teraz nie ma jednej rzeczy, która przypominałaby tamten obiekt.

Wizyta na stadionie musi być zatem dla ciebie dziwnym przeżyciem.

– Dokładnie tak jest. Z drugiej strony czuję się fantastycznie, ponieważ uczestniczyłem w procesie budowy. Wiem o przeznaczeniu każdego elementu tego stadionu.

W 1978 roku podjąłeś spore ryzyko i zdecydowałeś się zostać większościowym udziałowcem klubu. Przeznaczyłeś na to 600 tysięcy funtów z własnych środków. Wielokrotnie wspomniałeś, że w tamym okresie Manchester United nie przynosił zysków. Co sprawiło, że podjąłeś to ogromne ryzyko?

– To dobre pytanie. Staram się wrócić myślami do tamtego okresu, żeby przypomnieć sobie, jak się wtedy czułem. Patrzenie na to wszystko z dzisiejszej perspektywy jest bardzo łatwe. Powiedzmy, że wtedy było to ogromne ryzyko.

Trzeba też pamiętać, że spory dług wisiał nad klubem przez kolejną dekadę.

– Zgadza się, to trwało do roku 1991. Pamiętam, że zadłużyłem się w 1978 roku. Później dług rósł, zwłaszcza w późnych latach 70-tych, ze względu na ogólny kryzys gospodarczy. Z tego, co pamiętam, dług wynosił w okolicach miliona funtów. Spłacenie go było pierwszą rzeczą tuż po emisji udziałów w 1991 roku. Mój dom był częścią zabezpieczenia bankowego.

Czy ta sytuacja mocno cię stresowała?

– Tak. Kiedyś paliłem papierosy, które rzuciłem dla gry w rugby. Udało mi się wytrzymać siedemnaście lat bez palenia. Nagle, w wieku 37 lat, znów zacząłem palić. Składała się na to presja związana z pracą, długiem i wszystkim innym. Obiecałem sobie, że rzucę, jak tylko uda mi się wyjść na prostą. Zacząłem palić mając 37 lat, a rzuciłem mając 46. Emisja udziałów miała miejsce w maju, a ja przestałem palić w sierpniu. Od tamtego czasu nie dotknąłem papierosów. Przez dziewięć lat paliłem z powodu stresu.

Jak się czułeś, gdy wszystko w końcu się unormowało?

– Wszystko poszło naprzód. Rzuciłem palenie i podejmowałem więcej aktywności.

Czy możesz wytłumaczyć, na czym dokładnie polega emisja udziałów?

– Najbardziej przyczyniła się do tego konieczność modernizacji Stretford End. To było z kolei spowodowane zmianą przepisów po katastrofie na Hillsborough. Zarządzenie wymuszało na klubach w najwyższej klasie rozgrywkowej zainstalowanie na stadionach miejsc siedzących. To oznaczało konieczność budowy całkiem nowej trybuny, ponieważ nie da się po prostu umieścić krzesełek na miejscach stojących. Oszacowaliśmy koszt całej operacji na dziesięć milionów funtów. Nie dysponowaliśmy taką kwotą. W 1989 roku rozmawiałem na ten temat z Michaelem Knightonem. Najbardziej atrakcyjne w jego propozycji nie było wpłacenie dziesięciu milionów funtów, lecz wybudowanie trybuny Stretford End. Michael zaproponował wykup udziałów, w ramach którego zobowiązał się do wybudowania trybuny. Kiedy ta umowa się załamała, wróciliśmy do punktu wyjścia. Jedynym wyjściem było pojawienie się kolejnej takiej osoby, która mogłaby przeprowadzić budowę. Z drugiej strony, mogliśmy sprzedać udziały publicznym inwestorom. Tak właśnie zrobiliśmy, by zebrać potrzebną kwotę.

Współcześnie bardzo często spotykamy się z sytuacją, w której inwestorzy zaciągają ogromne pożyczki na zakup klubu. Dla przykładu – rodzina Glazerów czy właściciele AC Milan. Dla ciebie było to tylko kilkaset tysięcy, ale w tych przypadkach mowa o setkach milionów euro czy funtów. Czy to dobre zjawisko dla futbolu?

– Mam z tym pewną trudność. Chciałbym ją wyjaśnić. Nie chcę krytykować takiego podejścia, ponieważ wciąż jestem związany z klubem. To po prostu inne podejście do robienia interesów. Inwestorzy się zadłużają, by móc kupić klub, a później przez lata spłacają zadłużenie. Gdybym ja tak zrobił, to by mnie ukrzyżowano. Współcześnie takie zachowanie jest akceptowane, ponieważ pochodzi z zagranicy.

Objęcie przez ciebie stanowiska prezesa złożyło się w czasie ze śmiercią twojego ojca. W jaki sposób poradziłeś sobie w tak trudnym momencie?

– Odejście ojca było dość niespodziewane. Któregoś wieczoru zszedł na dół poodglądać telewizję. Kiedy wrócił na górę i mył zęby przed pójściem spać, usłyszeliśmy, że się przewrócił. Doznał rozległego ataku serca i zmarł. Nikt się tego nie spodziewał. Nie sądzę, by ktokolwiek był przygotowany na coś takiego. Później doszło do zebrania dyrektorów, którzy uznali, że byłem zbyt młody, by objąć stanowisko prezesa. Funkcję na jakiś czas przejął więc Matt Busby. Ja miałem okazję się od niego uczyć. To było najlepsze wyjście z sytuacji. Potem doszedłem jednak do wniosku, że Busby miał już 70 lat i choć był wspaniałym menadżerem, nie miał żadnego doświadczenia w zarządzaniu klubem z fotela prezesa. Ja miałem 34 lata i przez poprzednich 6 lat z powodzeniem prowadziłem rodzinny biznes w zakresie handlu detalicznego. Nauczyłem się, jak sobie radzić z ludźmi, liczbami i całą resztą. Czułem, że jestem gotowy. Miałem świadomość, że jeśli to nie stanie się teraz, na kolejną okazję mogę czekać latami. Wiedziałem, że moje doświadczenie może okazać się korzystne dla klubu. Zarząd ostatecznie zdecydował się powierzyć mi stanowisko prezesa. Matt Busby miał zostać dyrektorem klubu i w razie potrzeby służyć mi radą. Nie sądze, by takie rozwiązanie spodobało się kibicom. Jestem przekonany, że w przypadku głosowania, wygrałby sir Matt. Fani go znali, a mnie niekoniecznie.

Wcześniej wspominałeś, że nazywałeś Busby\'ego \"wujkiem Mattem\". Bycie jego przełożonym musiało być więc dla ciebie dziwne.

– Tak było, choć w zarządzie miałem też innego wujka, czyli męża siostry mojego ojca. Gdy Les Olive pełnił funkcję klubowego sekretarza i tak cały czas zwracałem się do niego \"Pan Olive\". Tak zostało przez całe moje życie. Inni dyrektorzy mówili mu po imieniu, ale ja znałem go od dwunastego roku życia.

Później zdecydowałeś się zatrudnić Edwarda Freedmana, który miał pełnić funkcję dyrektora zarządzającego, odpowiedzialnego za sprawy handlowe. Czy możesz powiedzieć, jakie zmiany wprowadził w funkcjonowanie klubu?

– Po pierwsze, kiedy sir Matt Busby odszedł na emeryturę, klub powierzył mu sklep. My nim więc nie dysponowaliśmy aż do momentu, gdy zdecydowałem się go odkupić. Zorientowałem się, że nie mamy w klubie nikogo, kto byłby ekspertem i mógłby się zająć tym obszarem. Busby odpowiadał sponsoring dnia meczowego czy wyjazdy do innych krajów. Czułem jednak, że potrzebny nam ktoś, kto będzie zarządzał wszystkimi sprawami handlowymi klubu. Poznałem Edwarda Freedmana, gdy pracował w Tottenhamie. Któregoś dnia przyjechał na Old Trafford. Danny McGregor, który pełnił role menadżera komercyjnego, przyszedł do mnie i powiedział, że Edward będzie wygłaszał wykład na temat handlowego aspektu działalności klubu. Byłem bardzo zajęty, ale wygospodarowałem wolną chwilę, by wziąć w nim udział. Zanim Edward wyjechał, zaprosiłem go do swojego gabinetu, by porozmawiać. Powiedziałem mu, że gdyby miał ochotę na zmianę, to chętnie przyjmę go do Manchesteru United. Edward odpowiedział, że to zbyt daleka droga z Londynu, gdzie mieszka jego rodzina. Obiecał jednak, że przemyśli moją propozycję. Nie zajęło mu to zbyt długo. Wrócił i powiedział, że jest zainteresowany. Omówiliśmy jego rolę, wynagrodzenie oraz pozostałe sprawy. Uścisnęliśmy sobie ręce i zgodziliśmy się na warunku kontraktu, a Edward odszedł z Tottenhamu. Po rozpoczęciu pracy, pierwszą rzeczą, jaką do mnie powiedział, było to, że sklep jest zbyt mały. Dodał też, że mamy zbyt dużo zewnętrznych licencji. Wyjaśniłem, że w takich przypadkach uzgadniamy sumę wyjściową, a reszta zależy od poziomu sprzedaży. On jednak upierał się, że nie możemy być pewni liczby sprzedanych koszulek czy kubków i twierdził, że to wyrzucanie pieniędzy w błoto. Utrzymywał, że powinniśmy sami wszystko sprzedawać, ponieważ wtedy będziemy pewni każdego pensa. Dodał, że będziemy potrzebowali magazynu. Wspierałem go we wszystkich zmianach. Kolejnym jego pomysłem było wydawanie magazynu Manchesteru United. Zaczął go produkować i sprzedawał sto tysięcy sztuk miesięcznie. Zaczęliśmy także robić własne materiały wideo. Z czasem zaangażowałem Edwarda w proces produkcji naszych koszulek. Zwiększyliśmy też ich ceny, by lepiej odzwierciedlały ich jakość. Potem rozpoczęła się era Premier League, w którą zaangażowało się Sky. Dzięki temu koszulki stały się jeszcze bardziej wartościowe.

Zszokowało mnie wcześniejsze rozwiązanie, w których to menadżer negocjował ceny koszulek, a pieniądze ze sprzedaży trafiały do zawodników.

– To był pierwszy przywilej, który odebrałem menadżerowi. Dave Sexton nie był zachwycony. Zbieraliśmy piętnaście tysięcy funtów i wszystko szło dla piłkarzy. Organizowaliśmy za to przyjęcia świąteczne i tak dalej. Edward wprowadził wiele zmian i mocno zaagażował się we współpracę z Umbro, Nike czy wcześniej Adidasem. Wszystko się zmieniło, także dzięki wsparciu Sky. Zaczęliśmy nawiązywać umowy z zagranicznymi firmami. Największym problemem była ochrona własnych licencji. Z czasem wszystko rozrosło się do takich rozmiarów, że dział handlowy stworzył swój własny zarząd. Tak naprawdę to była już osobna firma. Później Nike wykupiło prawa do handlu detalicznego za 330 milionów funtów za 13 lat. To była jedna z ostatnich transakcji, jakie zawarłem. Edward to wszystko rozpoczął. Oddałem mu zasługi w swojej książce.

Wszystko potoczyło się bardzo szybko, choć nie było dziełem przypadku. To właśnie na lata 90-te przypadły największe sukcesy w historii Manchesteru United. Chciałbym jeszcze zadać kilka ogólnych pytań. Podczas swojej kadencji miałeś możliwość sprowadzić do klubu Gary\'ego Linekera, Johna Barnesa czy Zinédine Zidane. Kiedy sir Alex Ferguson miał odejść na emeryturę, bliski zajęcia jego miejsca był Arsène Wenger. Wiem, że z nim rozmawiałeś. Czego dotyczy największe \"gdyby\" związane z twoim czasem spędzonym w Manchesterze United?

– Można wskazać każdą z tych kwestii, ponieważ wszystkie były wielkimi sprawami. Nie wspomniałeś Paula Gascoigne\'a. To był kolejny tego typu przypadek. Nie można wskazać jednej rzeczy. Każdy z tych zawodników by nas wzmocnił. Shearer był wtedy jednym z najlepszych napastników w Europie. Gascoigne również był fantastyczny. Mówiąc o Zidanie, mamy na myśli jego czasy w Bordeaux, gdy wciąż stała przed nim cała piłkarska kariera. Po tym, jak rozmawialiśmy z Wengerem, Alex został w klubie przez kolejnych dziesięć lat. Później do Chelsea przyszedł Abramowicz i nie wygraliśmy niczego przez cztery lata. Potrafiliśmy jednak odpowiedzieć zdobyciem trzech mistrzowskich tytułów z rzędu.

Dlaczego angielska telewizja nie transmituje wszystkich meczów Premier League? Dorastałem w Stanach Zjednoczonych, gdzie telewizje od wielu lat sprzedawały pakiety wszystkich meczów NBA czy NFL. W Anglii czuję się trochę jak w roku 1998, a nie 2018. Połowa ludzi wciąż śledzi poczynania swoich drużyn poprzez audycje radiowe.

– Mogę się tylko domyślać, że limitowanie meczów i brak wszystkich transmisji przynosi lidze większą wartość. Dlatego Richard Scudamore sprzedaje poszczególne pakiety.

Telewizja transmitowała zaledwie 25% meczów Hull City.

– Tak, ale jak bardzo ekscytujące jest oglądanie Hull City?

W przypadku Liverpoolu było to zaledwie 75%. Jak kibic tej drużyny, opuszczasz zatem 1/4 meczów. Dla mnie to niesamowite i jestem zaskoczony, że nie jesteśmy świadkami rewolucji.

– Ogólna liczba transmisji i tak wzrosła, odkąd odszedłem ze swojego stanowiska. To może mieć związek z wartością pakietów, nie mam pewności. Należałoby o to zapytać Richarda Scudamore\'a.

Czy możesz rozwinąć fragment swojej książki, w którym wspominasz o licznych podróżach i spotykaniu ludzi, dzięki którym jeszcze bardziej doceniałeś pracę w biznesie futbolowym?

– Futbol jest tak popularną dyscypliną, że gdziekolwiek byś nie pojechał, zawsze natkniesz się na ludzi kochających piłkę nożną. Przypuszczam, że to jedyny sport na świecie, którym interesują się ludzie ze wszystkich krajów. Nie mogę sobie wyobrazić miejsca, gdzie nie rozmawia się na temat futbolu.

Czy miałeś jakieś osobiste doświadczenie, które wzmocniło to uczucie?

– Było ich wiele. Nigdy nie zapomnę wyprawy do Kenii wiele lat temu. Moim kierowcą był Jackson, który pewnego razu pojawił się w koszulce Manchesteru United. Oczywiście nie miał pojęcia, kim jestem. Cały czas mówił na temat poszczególnych meczów. W końcu ktoś mu powiedział, z kim rozmawia i nie mógł wyjść z szoku. Takie sytuacje zdarzały się bardzo często. To niesamowite. Na świecie jest mnóstwo sympatyków Manchesteru United.

Czy uważasz, że doczekamy się globalnej ligi piłkarskiej?

– Nie sądzę i mam nadzieję, że tak się nie stanie. Myślę, że wyłamanie się z Premier League byłoby bardzo ryzykowne. Zapytaj sam siebie, czy wolałbyś objerzeć mecz Manchester United – Everton, Liverpool – Manchester City, Liverpool – Newcastle United czy Liverpool – Roma. Wyciągnij Barcelonę, Real Madryt, Bayern Monachium czy choćby współcześnie PSG. Gdybyś grał z nimi dwa razy na sezon w lidze, zamiast dotychczasowych pojedynków z Evertonem, City czy Newcastle, to zainteresowanie natychmiast by spadło. Zastępowanie czymkolwiek krajowej ligi byłoby samobójstwem. Nawet kiedy mówiło się o stworzeniu europejskiej Superligi, nam nigdy nie przeszło to przez myśl. Chcieliśmy zarabiać więcej, ale uzyskaliśmy to poprzez powiększenie grona drużyn w Premier League, co dało nam cztery miejsca w Lidze Mistrzów. Reforma rozgrywek europejskich z 1998 roku spełnia swoje zadanie do dzisiaj.

Z jakim najdziwniejszym incydentem, na boisku i poza nim, się spotkałeś?

– Najdziwniejszy incydent spoza boiska wiąże się z osobą Michela Knightona [śmiech]. Kiedy wydawało mu się, że kupi Manchester United, udał się na boisko i żonglował piłką. To była jedna z najdziwniejszych rzeczy, jakie widziałem. Nietypowe było także zachowanie Érica Cantony w meczu z Crystal Palace. Niezbyt często widzi się takie sytuacje.

  Autor: This Football Life       Data ukazania: 28.03.2018       Tłumacz: Rio5fan

Przeczytaj także inne wywiady:


Przejd> do góry strony